Selbstorganisation auf dem Produktions-Shop-Floor

Die Konzepte sind aufgeschrieben, aber wie setzt man diese um?

Wolfgang, du bist ja viel in Produktionsbetrieben auf dem Shop-Floor unterwegs. Eines deiner Kernthemen dort ist die Verbesserung von Wertschöpfungsprozessen. Was sind da die Bedarfe? Wie unterstützt du die Unternehmen?

In den Unternehmen weiß man selbstverständlich, wie Prozesse gut – also verschwendungsarm – gestaltet werden müssen. Es gibt plausible Konzepte und Vorstellungen davon, wie es sein soll, wie man durch klug strukturierte Abläufe und standardisierte Verfahren Verschwendung vermeiden und damit Wertschöpfung erhöhen kann – Stichwort: Lean Management, Shop-Flor Management…

Gruppenarbeitsmodelle und Konzepte selbstorganisierter Teams sind Teil der Antwort. Der Grundgedanke ist, den Mitarbeitenden mehr Mitwirkungsmöglichkeit bei der Veränderung der Prozesse und der Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu verschaffen. Die Mitarbeiter:innen sollen mehr in die Eigenverantwortung gehen. Man erhofft sich dadurch auch eine erhöhte Identifikation der Mitarbeiter:innen mit ihrer Arbeit. Was wiederum die Arbeitszufriedenheit erhöhen dürfte. Dadurch sollte sich eine Win-Win-Situation ergeben:

Die Mitarbeiter:innen sollen mehr in die Eigenverantwortung gehen.

Das eine ist, dass die Mitarbeiter:innen eigene Ideen entwickeln, also mitgestalten und Selbstwirksamkeits-Erfahrungen machen, und das andere ist, dass das, was die Mitarbeiter denken, entwickeln und selbstwirksam umsetzen dem Unternehmen hilft, weil es die Effizienz steigert, Prozesse verschlankt, intelligente Lösungen fördert und letzten Endes den kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorantreibt. Soweit die Theorie.

Praktisch erleben das die Führungskräfte aber oft anders.

Praktisch erleben das die Führungskräfte aber oft anders. In dem Moment, in dem sie den Mitarbeiter:innen Verantwortung übertragen und mehr Eigenverantwortung zubilligen, merken diese relativ schnell: „Da muss ich ja mit meinen Kollegen reden und Dinge aushandeln, die vorher der Vorgesetzte ausgehandelt oder nicht ausgehandelt oder eben angewiesen hat“. In der Top-down Welt konnte die Schicht-Gruppe die gruppeninterne Bearbeitung „unangenehmer“ Themen vermeiden, nach oben zurück delegieren, sich gegebenenfalls miteinander solidarisieren und gegen den Meister oder „die Oberen“ verbünden. Jetzt kommt der Meister und sagt: „Leute, wie ihr die Schicht aufteilt, die Maschinenzuordnung, das Mittelfeld, das macht ihr bitte selber, denn das wisst ihr doch viel besser, was passt“. Eine typische Reaktion darauf geht dann ungefähr so: „Ja klar, dann müssten wir miteinander aber auch die Konflikte und Interessenunterschiede aushalten.“ Die Frage hierbei ist: Wie ist es bestellt um die Kommunikations-, Konflikt- und Selbstorganisationsfähigkeit von Schichtgruppen, wie kann man hier kommunikative und soziale Kompetenz entwickeln?

Und was wäre jetzt ein typischer Bedarf, wenn ein Produktionsleiter oder -leiterin sich bei dir meldet?

Oft geht es da um das Spannungsfeld: Wie befähigen wir die Mitarbeitenden, einerseits bei immer enger werdenden Bedingungen schneller und effizienter zu arbeiten und andererseits in eben diesem Rahmen, der gesetzt ist, eigenständiger, d.h. mit mehr Eigenverantwortung zu arbeiten. Also: Was muss geschehen, dass der Maschinenführer, der das Problem auch selber lösen kann, nicht auf den Vorarbeiter wartet, der ihm die Lösung „verraten“ soll?

Auf was kommt es deiner Meinung nach an, damit es gelingt, dass die Gruppe eigenständig arbeitet?

„Interessant sind hier nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Vorarbeiter:innen und die Meister:innen.“ Die „Kunst“ besteht darin, die operativen Führungskräfte in die Lage zu versetzen, dass sie sich nicht als Feuerwehr, Lückenbüßer und Aushilfstrupp an allen Plätzen verstehen sondern stattdessen ihre Leute befähigen, sich weitgehend selbst zu organisieren und nur im Ausnahmefall eingreifen. Die Leitfragen dabei sind: Welche Rahmenbedingungen müssen wir schaffen, die das unterstützen und ermöglichen? Wie müssen wir die Leute qualifizieren und befähigen, dass sie die Aufgaben selber erledigen, und in die Lage versetzt werden, eigenständig Entscheidungen zu treffen? Wie kommen wir zu klar definierten Prozessen, in denen sich die Mitarbeiter:innen bewegen können, um von dem erkannten Problem, das sie da vor Ort haben, zu einer Lösung zu kommen? Wie sorgen wir dafür, dass der Impuls für die Problemerkennung und Lösungssuche vom Mitarbeitenden ausgeht? – selbstverständlich unterstützt von anderen Fachbereichen und durch die Expertise aus anderen Abteilungen.

Interessant sind hier nicht nur die Mitarbeitenden, sondern vor allem die Vorarbeiter:innen und die Meister:innen.

Wie ist deine Philosophie in der Herangehensweise? Wie gehst du vor, wenn du solche Prozesse begleitest?

Zwei Hebel scheinen mir besonders wirksam.

Ein Hebel ist die Klärung von Rollen. Hier sind die Fragen: Was ist die Rollenerwartung? Und: Wie muss eine Rolle ausgestattet sein, nicht nur von der Verantwortungsseite her sondern auch bezogen auf die Entscheidungsreichweite?

Es muss klar sein, wer für was den Hut auf hat. Aber: Was bedeutet das bezogen auf die zu erledigende Aufgabe, Verantwortlichkeit und die Autorisierung, eigenständig Entscheidungen zu treffen? Im besten Fall organisieren Vorarbeiter:innen und Meister:innen die Rahmenbedingungen, so dass die Mitarbeitenden ihr Problem selber lösen können. Ich muss als operative Führungskraft nicht selber jedes Problem des Mitarbeitenden an der Maschine lösen, sondern ich muss mir überlegen, wie schaffe ich die Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeiter:innen, wenn sie ein Problem vor Ort haben, ohne (größere) Umwege zu einer Lösung kommen?

Was passiert in typisch hierarchisch geführten Unternehmen?
Man ruft nicht nach den Expert:innen sondern man ruft die Vorgesetzten. Vorgesetzte haben nicht zwingend die Expertise, aber sie sitzen in der Hierarchie an einer Stelle, an der sie die Entscheidungsmacht über Themen haben, die der Mitarbeitende bearbeiten soll. Der Weg zur vorgesetzten Person folgt also der Logik von Einfluss und Durchsetzungsmacht und nicht der Logik, wo die bestmögliche fachliche Antwort auf die Frage zu finden ist.
Das wissen natürlich alle.
Deshalb gibt es ja in jeder Organisation informelle Strukturen. Sie bilden ein Beziehungs- und Kommunikationsnetzwerk, das quasi eine Art Unterstruktur zum formalen Organigramm bildet. Hier werden Rollenzuweisungen vorgenommen in einer Mischung aus Beziehungsqualität („mit dem kann man reden“) und Antwortfähigkeit („der hat Ahnung“). Vielleicht sollte man von Zeit zu Zeit die informellen Ökosysteme mal sichtbar machen und die Welt der formalen Zuständigkeiten entsprechend anpassen.

Der zweite Hebel ist: wohl geformte Prozesse.

Wenn ich meine Rolle kenne und habe beispielsweise einen Fehler an der Anlage oder eine Störung und weiß, dass ich jetzt in der Verantwortung bin, das Thema vom Tisch zu bekommen, dann brauche ich einen guten Problemlöseprozess. Als Problemeigentümer:in und Prozesstreiber:in kann ich dann gezielt Kolleg:innen ansprechen, die mit mir in einem geordneten Rahmen gemeinsam schauen, wie das Problem zu lösen ist.
Man muss natürlich überlegen, was man alles einem:r Maschinenführer:in zumuten will und zutrauen kann. Hier kämen dann z.B. die bis dato so bezeichneten Vorarbeiter:innen ins Spiel, die genau an dieser Stelle Prozesstreiber:innen- und Coachingrollen einnehmen könnte. Und spätestens hier wird deutlich, das sich nicht nur das Rollen- und Selbstverständnis der handelnden Personen ändern muss sondern auch das Verständnis davon, wie man den Betrieb organisiert und mit welchen Fähigkeiten man die Menschen ausstatten muss, ohne die ein eigenverantwortliches, selbständiges Handeln nicht zuverlässig erfolgen wird.

Was ist deiner Meinung nach der große Nutzen sich mit den eigenen Rollen und Prozessen auseinanderzusetzen?

Man könnte sagen, es geht um Bewusstheit. Bewusstheit darüber herzustellen: „In welchen Rollen bin ich unterwegs und in welchen Prozessen bewegen wir uns?“ Wir agieren in unseren Routinen, und für gewöhnlich werden sie nur selten hinterfragt. Dabei sind eingeübte Routinen eher Ausdruck von Gewohnheiten und vertrauten Mustern, aber nicht unbedingt Ausdruck von Effizienz und Effektivität. Routinen unterlaufen oft auch Standards. Sie sind ja eher das Ergebnis individueller oder gruppenbezogener „bester“ Lösungen, die sich im Laufe der Zeit durchgesetzt haben, ohne aktiv ausgehandelt worden zu sein. Das kann man z.B. bei Rüstvorgängen sehen: Die einen machen es so, die anderen so. Und irgendwie funktioniert das ja auch.

Ein Beispiel: Bei der Suche nach Lösungen für ein Problem wird naheliegender Weise auf die vertrauten Erklärungen und Antworten zurückgegriffen, die sich aus den eigenen Routinen ergeben. Meine Beobachtung ist, dass oft eine vermeintliche Abkürzung gewählt wird. Eine strukturierte Ursachenanalyse wird übersprungen, stattdessen werden die Lösungswege beschritten, die den eigenen Denk- und Verhaltensmustern entsprechen. Deshalb ist es so wichtig, Problemlöseprozesse zu beschreiben und zu standardisieren, die einerseits ein „out of the box“ Denken, eine kreative Annäherung unterstützen und andererseits einer klaren Dramaturgie folgen, die Orientierung verschafft, auf umsetzbare Ergebnisse und messbare Wirkungen zielt. Das ist ja, was mit „pdca-Zyklen“ gemeint ist. Klar ist, dass jemand den Hut aufhaben muss, um den Rahmen und den Prozess zu „halten“. Womit wir wieder bei Rollen wären. 

Eine strukturierte Ursachenanalyse wird übersprungen, stattdessen werden die Lösungswege beschritten, die den eigenen Denk- und Verhaltensmustern entsprechen.

Und wie ist die Wirkung?

Dass sich die Kommunikation verändert. Ein wirkliches Highlight nach vielen Jahren der Bemühungen war zum Beispiel, dass Schichtmitarbeiter:innen über die für ihre Arbeit auf dem „Shopfloor“ relevanten Themen ins Gespräch gekommen sind. Dafür musste unter anderem die Informationstafel, das sogenannte Shopfloorboard, angepasst, sprich, Platz für die Themen geschaffen werden, die die Leute in der Halle wirklich betreffen. Die Mitarbeitenden haben allmählich – und anfänglich auch von den Vorgesetzten „angeschoben“ – begonnen, sich in Kleingruppen und Tandems auszutauschen und Lösungsvorschläge zu erarbeiten, die sie dann den Vorgesetzten vorstellen. Das ist nicht trivial, wenn man bedenkt, dass sich diese Mitarbeitenden in einem Unternehmen mit eher direktiver Führungskultur sozialisiert hatten. Hier war gut zu erkennen, welche Hürden in Unternehmen zu nehmen sind, die sich in ihren Führungs- und Managementmodellen eher traditionell aufgestellt haben.
Es zeigte sich aber auch, dass ein Kulturwandel möglich ist, wenn er von den Entscheider:innen gewollt ist und als wirklicher Fortschritt für die Zusammenarbeit und Aktivierung von Wissen, Fähigkeiten und Motivation gewürdigt wird, wenn es gelingt die Mitarbeitenden ins Gespräch, den Kontakt, in die Kommunikation und ins gemeinsame Nachdenken zu bringen. Dafür muss ein angemessener Rahmen geschaffen werden. Bei dem Unternehmen, das ich hier im Sinn habe, ist es das regelmäßige Shopfloor-Gespräch mit jeder Schichtgruppe und ganz sicher auch die Beharrlichkeit insbesondere des mittleren und oberen Managements, diesen Weg zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung zu gehen.

Hattest du in den Workshops auch ein Learning für dich?

Ich habe ein Modell entwickelt, wie man die Organisation und Zusammenarbeit vom Ort der Wertschöpfung her denken und die Team- und Führungskräfteentwicklung darauf aufsetzen kann. Ich befrage Prozesse und Rollen sozusagen vom Shopfloor her und stelle die Struktur der Organisation dazu in Beziehung.

Da kommt man dann fast automatisch vom Eckigen (pyramidale Struktur) zum Runden (Netzwerke und verbundene Kreise). In Hierarchien hast du ja immer irgendwie diese Idee, dass du von oben anfangen musst zu überlegen: „Wem gehört das Geschäft und wer sind der Top-Entscheider? Und was brauchen und wollen die?“ Und dann gibt es da unten irgendwo halt noch die vielen Leute, die die im eigentlichen Sinn „wertschöpfende“ Arbeit machen. Ich habe es umgedreht und gesagt: „Lass uns Veränderungen daraufhin überprüfen, ob und inwieweit sie zur Verbesserung der Wertschöpfung beitragen“. Das müsste dann ja in der Halle erkennbar sein. Eigentlich ganz einfach. Diesen Angang finden eigentlich alle nachvollziehbar. Von den Mitarbeiter:innen auf dem Shopfloor wird es als eine Wertschätzung der eigenen Arbeit erlebt.

Gibt es Voraussetzungen?

Diese Konzepte, Theorien und Instrumente funktionieren nur, wenn die Leute wollen und miteinander in Kontakt sind. Also eine Bereitschaft zeigen, die Veränderung aktiv zu gestalten. Es geht auch darum, sich als Teil eines sozialen Zusammenhangs zu sehen, in dem wir miteinander verbunden sind, von der Sache her aber auch emotional. Identifikation und Zugehörigkeit bilden meines Erachtens die psycho-soziale Voraussetzung für die Bereitschaft, sich verantwortlich zu fühlen und einen eigenen Beitrag zu leisten. Dann gelingt Wandel.

Wolfgang Schichterich
ist Sozialpädagoge, Coach und Master in Organisationsentwicklung. Menschen dabei zu unterstützen, miteinander Verbindung aufzunehmen, um sich und die Organisation weiterzuentwickeln ist sein besonderes Anliegen als Organisationsberater.

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