Führung erfordert eine Selbstvergewisserung in der postlinearen Welt

Im Spiegel seiner aktuellen Erfahrungen in der Praxis beschreibt unser Kollege Wolfgang Schichterich, wie Führungsverständnis wirkt und für welche drei zentralen Aufgaben Führung ein Gewahrsein entwickeln sollte.

Wie zeigt es sich, dass wir nun in einer „post-linearen“ Zeit angekommen sind?

Ganz offensichtlich steht heute auch in traditionellen Unternehmen die Selbstverständlichkeit infrage, mit der Macht- und Entscheidungspyramiden (typisch top-down oder linear) als „Standard“ der Arbeitsteilung und Entscheidungsreichweite gewählt werden. Personaler:innen wissen zu berichten, dass Bewerber:innen auf Fach- und Entscheidungspositionen das hierarchische Konzept des ausschreibenden Unternehmens intensiv hinterfragen.

Fachexpert:innen im Unternehmen, die zu Führungskräften ausgebildet werden, stellen im Rahmen von Entwicklungsprogrammen fest, dass sie in ihrer mitunter schon langjährigen Betriebszugehörigkeit die Strukturen der Organisation und die geltenden Prinzipien des „Ober sticht Unter“ nie infrage gestellt und lineare Führungs- und Steuerungsmodelle („Delegation“ von Aufgaben) als selbstverständlich angenommen haben. Deren Dysfunktionalitäten lassen sich vor allem dann genauer beschreiben, wenn sie entlang eigener Erfahrungen von Selbstorganisation, Selbststeuerung und iterativen Arbeits- und Entscheidungsprozessen reflektiert werden. Beispiele dafür sind:

  • Berichts- und Dokumentationsaufwände ohne erkennbaren Wert für den eigenen Leistungsbeitrag
  • Trägheit formaler Strukturen im Vergleich zu direkter, aus dem Prozess heraus entstehender Kommunikation
  • lange Reaktionszeiten und immer noch und wieder Silo-denken
  • Entscheidungsvollmachten, die jederzeit durch das „Veto“ der Vorgesetzten ausgehebelt werden können

Das Beharrungsvermögen des hierarchisch geprägten Status Quo

Man sollte denken, dass die Chance für einen vergrößerten Möglichkeits- und Gestaltungsraum der vormaligen „Berichtspflichtigen“ steigt, wenn die Protagonist:innen direktiver/autoritärer Verhältnisse ihren Platz räumen und „modernere“ Sichtweisen die Führungspraxis bestimmen. Nicht unbedingt, denn mit der „neuen Freiheit“ geht oft ein als Führungsvakuum empfundener Verlust von Orientierung und strukturgebender Fremdbestimmung einher, der auf den „Zurückgelassenen“ lastet. Selbst die Neubesetzung mit Führungspersönlichkeiten, die zirkulär denken und handeln, die der Selbststeuerung, Eigenverantwortlichkeit und voller Entscheidungsgewalt als Teil jeder zu definierenden Rolle und Funktion im Betrieb den Vorzug geben, führt noch nicht automatisch zu einem unternehmenskulturellen Schwenk aus der Logik hierarchisch geprägter Formen der Zusammenarbeit heraus. Warum auch, wenn sich die alten Formen der Steuerung und Führung bis gestern als überlebensfähig erwiesen haben?  

Mit der „neuen Freiheit“ geht oft ein als Führungsvakuum empfundener Verlust von Orientierung und strukturgebender Fremdbestimmung einher, der auf den „Zurückgelassenen“ lastet.

Hierarchische Führungskonzepte halten sich nicht ohne Grund…

Wer sich in der Arbeit nicht mit eigenem Gestaltungswillen verwirklichen will, sondern gegen Bezahlung tut, was man ihm sagt, wird gut damit leben können, in einem engen Korridor geführt zu werden. Der Vorteil der Fremdbestimmung liegt in der stillschweigenden Übereinkunft von Geführten und Führenden, dass Ersteren durch Verlagerung von Entscheidungen nach oben immer die Möglichkeit der Entlastung von Verantwortung geboten wird: Der Vorarbeiter, der dem Maschinenführer auf dessen Frage mit „…mach es so und so“ antwortet, hat dem:r Mitarbeiter:in schon die Entscheidung abgenommen.

…und verfügen über eine Unterstruktur, die insbesondere in der Pandemie sichtbar wurde – weil sie ausfiel

Selbst dort, wo die „Job Description“ noch fremdgesteuertes Arbeiten möglich erscheinen lässt, z.B. weil die Prozesse hoch standardisiert sind, funktioniert das routinierte Abarbeiten von vorgegebenen Aufgaben und Verrichtungen nicht mehr. Denn auch jedes habitualisierte bzw. repetitive Verhalten beinhaltet immer die Möglichkeit, die Frage zu stellen: „Warum machen wir das hier so?“ Diese Frage kann man in einem moderierten KVP[1]KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess-Workshop stellen. In der Corona- und Homeoffice-Zeit wurde offenbar, dass auch andere Orte gegebenenfalls sogar „organischer“ um diese Frage herumpassen: die Kaffeeküche, das gemeinsame Mittagessen, das Flurgespräch zwischendurch. Im Fehlen dieser informellen Kommunikation wurde ihre Bedeutung für Gedankenaustausch, Inspiration und Lösungsideen für alle Betroffenen besonders spürbar.

Für ein Führungskonzept, das die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit einer Organisation in seinem jeweiligen Umfeld sicherstellen will, ist es daher aus unserer Sicht sinnvoll, sich drei Aufgaben vorzunehmen:

  1. Bewusstheit herstellen über die geltenden Annahmen (z.B. über das im Betrieb herrschende Menschenbild), Regeln und Prinzipien, die sich hinter den Artefakten von Hierarchien verbergen.
  2. Prinzipien der Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit auf ihre Zweckdienlichkeit hinterfragen und in die formalen Prozesse und Strukturen einbetten. Regelmäßiges gemeinsames Einnehmen einer Metaposition, um nicht nur das „was“ sondern auch das „wie arbeiten wir zusammen“ zu thematisieren (z.B. regelmäßige Retrospektiven).
  3. Informelle Systeme der Kommunikation mit geeigneten Hilfsmitteln und räumlicher Ausstattung befähigen und durch geeignete Formen der Sicherung von Erkenntnisgewinn dem formalen System zur Verfügung stellen. Zum eigenverantwortlichen Austausch ermuntern, soziale Prozesse der Vergemeinschaftung fördern.

References

References
1 KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Wolfgang Schichterich
ist Sozialpädagoge, Coach und Master in Organisationsentwicklung. Menschen dabei zu unterstützen, miteinander Verbindung aufzunehmen, um sich und die Organisation weiterzuentwickeln ist sein besonderes Anliegen als Organisationsberater.

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